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參賽者(Players)

所謂價值網(Value net；如下圖)描繪全部參與者與其間交互影響之關係。沿著價值網之縱切面是公司的顧客與供應商，原料和人力資源從供應商流到公司，產品和服務是從公司流到顧客，錢的流動則剛好相反。沿著價值網的水平切面是公司的競爭者和互補者，假如顧客因擁有其他參賽者的產品而提高對你產品的評價時，該參賽者就是你的互補者(例如熱狗和芥末之互補)。反之，假如顧客因擁有其他參賽者的產品而降低對你產品的評價時，該參賽者就是你的競爭者(例如可口可樂與百事可樂之互斥)。

對供應商而言，假如供應商因提供其他參賽者資源，而提高對你提供資源的吸引力時 ，該參賽者就是你的互補者。反之，假如供應商因提供其他參賽者資源，而降低對你提供資源的吸引力時，該參賽者就是你的競爭者。但許多公司都是其供應商的競爭者與互補者，例如康柏與戴爾都在爭取英代爾有限的最新晶片，這兩家公司既是英代爾的競爭者，也是互補者。連同研究發展和興建新晶圓廠的費用，英代爾要花上十億美元發展下一代晶片，但他可以將該費用分攤給康柏、戴爾等其他硬體廠商，讓參與的每一家廠商都可以支付較少的錢而擁有英代爾的晶片。

其實實務上，既是競爭者又是互補者之情況非常普遍。例如台灣發展IDF戰機，表面上研發成功對F16或幻象2000造成競爭。但是，一旦IDF升空後，反而由於某種平衡作用，推動競爭者建立互補關係，此一動力，促使美國及法國出售F16及幻象2000給台灣。而當台灣政府將資源轉入外購戰機，決定停掉IDF三代戰機之研發，表面上似乎是單一事件，但是，卻造成原本蓄勢待發之航太週邊產業，一夕之間崩盤。這也是本書作者所稱：「表面上刪除不需要的防禦計畫，但是不小心就會危害到本來應該保留的計畫。計畫若不是因互補而成功，就是因它而失敗，影響不會只有一半。」

本書作者認為，活用價值網是產生新策略必要的過程。描繪一張企業的價值網，可以讓企業主更了解該企業所面對的種種問題。藉由價值網之描繪，可以了解將每一個新的參賽者都視為競爭的威脅是一種偏見，許多參賽者跟你互補，也和你競爭，要同時注意互補之機會與競爭的威脅。群聚效果(Bunching effect)幫助供應商和顧客創造更大的市場，例如西門町眾多電影院、東區百貨公司、建國花市、甚至光華商場，都出現這種既競爭又互補之現象。

作者認為，在參賽過程中，含括八項隱藏成本

1.你成功的可能性不大，你的時間可用在更好的地方。

2.你贏得生意的價格常常會讓你賠錢。

3.在位者會報復，使你的毛利降低。

4.不論贏或輸，你建立了更低價格，你原有顧客將會要求比照辦理。

5.你開了一個惡例，新的顧客將以低價為標竿。

6.競爭者也將以這個低價為標竿。

7.降低競爭對手的成本地位將傷到自己。

8.會摧毀競爭對手的玻璃屋，假如他們受傷程度不太嚴重，他們較不會反過來搶你的顧客。

(Bill.台北.禪室.2005.01.17.)

(文轉附加價值)

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上次更新：2022年02月14日