附加價值

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附加價值(Added values)

獨占的附加價值

附加價值的極大化,就是獨占!所謂獨占,就是沒有你,就沒有賽局。也就是說,你的附加價值等於整個餅,你處於一個令人羨慕的地位。但是,你可以得到的成果,不只在於你的附加價值,也在於要求分餅的其他人之附加價值。那是缺貨有作用的地方。

在商業情況中,產能擴充太少,將有減少銷售量的危險;產能擴充太多,則必須付出產能閒置的代價。所以,實務上,限制供給可將上述兩種錯誤的預期成本降至最低。又從附加價值的角度加以思考,優勢是站在少擴充產能這一邊,因此,作者認為寧可犯產能擴充太少的錯誤,產能過剩會帶來很大的代價─喪失談判的權利─此點常常被人忽略。

當然,話雖說如此,如果產能嚴重不足,可能也會引誘新競爭者出現,侵蝕附加價值。在台北市延吉街尾,就出現這種案例。原本有一家老哥水煎包,已經開業多年,小小不足二坪的「店面」,老闆每天分早上八點、下午三點共二班作業,每班採限制供給方式行銷,大約起鍋五鍋後,就收攤了。三種口味、每個十元、買十送一,由於物美價廉且限量供應,因此,每到起鍋時分,總是有一票人等著購買。晚到的就沒得買,只有明日請早。日復日,年復年, 倒也讓老哥荷包滿滿。直到一個月前,在他旁邊新開了一家一模一樣的水煎包,但卻從早到晚,不停的下鍋、起鍋,採取的是最大產能策略,搶走了一些過路客。問老哥生意有否影響,他帥氣的說:「各人作各人的,不會有影響!」然而實際上,除了老哥的老主顧還是會等著購買外,明顯的現象是, 他的鍋數減少,營業時間卻拉長了。

短缺和剩餘之間很大的不對稱性幫助我們解釋許多產業的再循環,因為某些人擴充產能,意外的導致每個人的利潤都驟然下降,即使是產能擴充過剩只有一點點,仍然可能導致利潤長期下降。利潤若快速下降,就會停止產能擴張,同時,需求若繼續成長,很快就產能不足,權力改回到生產者手上。此時若有人介入遊戲,只要產能些微過剩,又會重演此一循環。

作者分析限制供給策略,贊成和反對觀點如下:

贊成觀點

反對觀點

1.可以獲得較大的餅

1.可能會使市場大餅萎縮

2.可能產生象徵效果

2.可能損失你與顧客銷售關係,因此減少未來銷售量

3.可能提供免費宣傳

3.可能使顧客產生負面情感

4.可能引導顧客在等待期間改買你銷售次佳產品

4.造成市場缺口,邀請新競爭者入場

競爭世界的附加價值

作者認為,在競爭世界的附加價值,業者面臨兩難。改進產品的品質卻必須增加成本,降低產品的成本,卻必須在產品的品質妥協讓步。這是品質與成本之間取捨的交易,你可以有較高的品質或較低的成本,但是兩者無法兼得。筆者曾碰到一家以外銷為主的公司董事長告訴我,他的經營理念有四句:「品質第一、交期為先...」(看了前兩句,後兩句實在已經無心記憶)。我笑笑的問他,假如有一批貨,正要裝櫃,趕著通關船運出口,但卻發現品質異常,請問此時是「品質第一?還是交期為先?」該董事長脫口而出 :「當然是交期為先囉!」改善品質,很可能延誤交期,進而增加違約成本。但貿然出口,如果在彼岸才發現品質不良而慘遭退貨,其衍生的損失,恐怕遠大於違約賠款。

面對此兩難,作者認為增加附加價值的方法是「取捨交易(Trade off)」,這技巧就是你花一美元改善品質,卻使顧客認為該品質改善的價值是二美元,然後你可以提高一點五美元的售價,這是雙贏策略。台灣長途客運出現所謂「總統座椅」正是此一策略應用之極致。由於 交通部開放高速公路同一路線 路權,給多家客運經營後,每一家載客率銳減,往往岀車時只有個位數之乘客,造成客運業嚴重入不敷出。於是民間客運業(例如阿囉哈、尊龍、統聯...)紛紛改造座椅,把原來雙排兩人座椅,每車可載四十餘人,改為雙排單人座椅,每車僅坐二十餘人,諾大的總統座椅,幾乎可以躺平設計,加上十六吋液晶銀幕,可以觀賞電影,一舉提高服務品質,票價也順利水涨船高,調幅為原來四十餘座之150%。更重要的是,高品質的服務,吸引原搭火車之乘客紛紛回流,造成幾乎每班接近客滿!

作者認為,增加附加價值的另一種方法是「加成交易(Trade on)」,也就是「提高品質的同時,又降低成本。」建立一個良性循環是創造加成交易的方法。簡單的說,剛開始以較高的成本改善品質,堅持一段時間後,獲得顧客肯定,進而吸引更多顧客,賺更多的錢,更增加改善空間與能力,促使營運更有效率,又吸引更多顧客,達到經濟規模,此時成本就會驟降,從取捨交易轉為加成交易。前述總統座椅策略之結果,正是轉為加成交易之明證。

關係的附加價值

作者認為,你設法以低成本提供高品質的商品,但若競爭者也這樣做,那麼就可能減損你的附加價值。在航空業,此時,「常客優惠方案(Frequent-flyer programs)」乃應運而生。其主要目的除了創造顧客忠誠度之外,更重要的是,施以里程積點小惠,讓顧客為了快速增加積點,而捨不得換航空公司。前述台灣高速公路客運總統座椅策略,從少數幾家開始實施,最後所有客運業爭相模仿,為鞏固自有客源,因此,各家也開始實施常客優惠方案。例如,買十張來回票送一張來回票;每坐一次給一個積點,每滿十個積點,再送一張單程車票...。

在航空業方面,航空公司紛紛發行與信用卡結合之認同卡,除了里程累積優惠外,再增加優先劃位、座艙升等、貴賓禮遇、甚至購物優惠...等等。這些措施,除了創造忠誠外,更藉由策略聯盟的手段,增加持卡人之附加價值,從而也增加了航空公司之附加價值。

模仿

作者認為,傳統的思惟包括:『「假如每個人都能作某件事,你就無法因座那是而賺大錢。」雪倫•歐斯特(Sharon Oster),耶魯大學教授。「沒有以同一種方式生活的兩種生物能共存,在商場和大自然都一樣。」布魯斯•安德生(Bruce Henderson)波士頓顧問創辦人。』這種論述是錯誤的。作者認為,模仿可以是健康的,健康的模仿,可導致雙贏的結果。

去年年底,台灣公平會引用賽局理論的經濟分析,裁定中油與台塑石化違反公平交易法。 長期以來,中油與台塑石化往往很有默契的漲價或跌價,公平會認為已經明顯觸犯公平法中聯合的行為。由於台灣油品市場屬於寡占市場,市占率分別為中油七成、台塑石化三成。若依賽局理論,當一個市場只有兩家競爭者,可將定價策略視為一個賽局。當市場利益有四塊錢時,可能公司獲得三塊錢,公司只拿到一塊錢。但若兩家競爭者為了搶奪市占率,爭相降價廝殺,長期削價競爭的結果,甲、乙兩家公司可能各只獲得一塊錢。也就是說,經由完全競爭的結果,市場整體利益降至兩塊錢,消費者因此可透過低廉成本取得商品,該市場競爭機制也能順利運轉。然而,兩家業者為避免長期競爭造成兩敗俱傷,故彼此針對對方策略,選擇對自己最有利的策略。中油與台塑石化就透過聯合行為模式,建立所謂「價格預告機制」,進行聯合調整售價之行為,如此一來,雙方就可各自獲得兩塊錢的利潤,維持均衡狀態。

姑且不論此種方法是否違反公平法,但這種模仿,或許正吻合本書作者所說「因健康模仿而獲得雙贏結果」,只是,對於消費者而言,卻成為最大的輸家。

改變附加價值

和競爭對手玩相同的賽局,無論是取捨交易、加成交易...,最後的結果,都會侵蝕你的附加價值。因此,作者認為,改變附加價值是維持附加價值的重要法門。為保護附加價值,你必須和顧客及供應商建立關係。沒有關係,你可能銷售一般日用品。有關係,你可能獲得獨家代理銷售的商品,就某種形式而言,這就是市場區隔,也是賺錢之關鍵。

(Bill.台北禪室.2005.01.17.)

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上次更新:2014年03月28日