|
|
|
|
民營化之困境與解決方案(Bill.Taipei.2002.11.04.) 政府自民國七十八年揭櫫國營事業民營化政策後，雖一再宣示貫徹民營化的決心，惟推動迄今僅完成二十六家事業民營化，其餘國營事業移轉民營之進度一再延宕。推動公營事業民營化，其間所涉及之因素，可謂極其複雜，本公司負責人歷年來處理多家公營事業民營化之輔導，深覺我國民營化歷程困難重重，歸結如次： 一、 民營化條件缺乏 某些國營事業本身之產業特性與經營條件，包括技術層次、核心產品、機器設備、業務開發能力等，皆不具市場競爭力，強加諸予民營化之要求，即便壓低標售底價，亦無人接收，除非接手者純粹覬覦其土地資產而已，台機鋼品廠標售民營化之殷鑒不遠。 二、 政策性限制障礙 礙於立法院決議，台電民營化須俟電業法修訂通過後，始得進行。然而修正案何時完成，仍在未定之天，故台電民營化時程如予提前，恐將跳票。此外，下列問題須先解決，否則台電根本無從民營： (一) 未來核廢料如何處置？核後端基金如何運作？在無核家園政策下，是否可以增加核電機組？核電廠提前除役是否可申請國賠？預算從何而來？ (二) 水力電廠民營化後，水資源如何控管？水權費如何徵收？可否自主發電？ (三) 輸電網路民營化後，民營公司可否拒絕代輸？代輸費用如何管制？ (四) 民營公司可否解除長期購電合約，可否調整購電價格？如否，國庫能否補貼差額？ (五) 台電資產價值一兆二千億元，如公股最終保留34%，換言之，須釋出66%股權，如何吸納市場將近八千億元資金？ 三、 民營化方式狹隘 如前所述，民營條例僅規定五種民營化方式，實不足以適用各種不同經營條件之國營事業。就以目前完成或進行中之員工承接經營個案而言，包括台汽(國光)、中興紙業(興中)、唐榮公路車輛(唐榮科技)、台鐵貨搬(進行中)、榮工公司環工部(進行中)、農工公司(進行中)等，所採用之方式與條件均各有不同，有些標售部份資產、有些移轉路權加標售資產、有些則是資產作價與員工所組公司合資併移轉原業務合約。 四、技術性拖延因素 部分國營事業本業經營已屬不佳，惟仍進行多角化經營或轉包業務，此等非其核心業務所造成虧損者比比皆是，徒增民營化之困難度。此外，有些事業所提民營化方案並不實際，員工為維護其工作權，也樂於空轉與內耗，有為者紛紛請調，致業務接單更形不易。 例如台灣省農工企業公司及高雄硫酸錏公司，自民國八十五年即開始規劃民營化，但由於本業經營困難，虧損累累，加上民營化方式之限制，造成從員工承接、股票上櫃、出售股權、標售資產…等手段皆已用盡，仍然無法完成民營化。空轉六、七年之代價為數十億元國庫的虧損。 五、工作權配套欠缺 民營條例雖然明定，民營化後員工依自由意願隨同移轉，然而實況並非如此，因為民營條例第八條規定：「公營事業轉為民營型態之日，從業人員願隨同移轉者，應隨同移轉。但其事業改組或轉讓時，新舊雇主另有約定者，從其約定」。以新生報業兩大報而言，總共近一千多位員工，實際隨同移轉者，不超過二百人，剩餘員工多數宣告失業。又如中船之再生計畫，一次資退二千餘人，同樣未能協助就業。民營條例若只考慮民營化基準日前之規劃與執行，未顧及員工之就業安排問題，員工(工會)當然會極力反彈。 六、非理性抗爭延宕 長期以來，勞資互不信賴之問題，在民營化執行過程中更加突顯，致工會往往不顧民營化方案之優劣，一概反對到底。此外，由於一經當選工會理監事，就擁有不需工作之權利，既得利益受損，不免鼓動員工拒絕接受民營化。例如部分台汽員工聽信工會言論，未投資新(國光)公司者，最後只得與工會幹部四處抗爭。 七、胃納量資金不足 民營化時程大抵基準日相近，釋股金額龐大，可能造成市場胃納量不足而延宕期程。例如中華電信國內外釋股，與即將採取同樣釋股模式之中油及台電，以目前景氣而言，能否吸引投資者介入並不樂觀。如不調整民營化方式，渠等民營化期程，恐將遙遙無期。 八、結構性衝突問題 國內經濟景氣低迷，政爭加劇，失業率攀升，艱困公司持續惡化，民營化特種基金不足以支應員工年資結算金，即便擁有土地也無法完成標售，何況有些早年土地設定抵押金額可能已高於目前市值，公司經營者不願降價求售，負債不斷惡化，淨值轉負。此外，民意代表介入待民營化公司或主導工會抗爭之問題，政黨輪替後並未稍歇，凡此皆不利民營化政策之執行。 面對民營化困境，本公司認為可以歸納以下解決之道： 一、 停關倒破機制之建立 對於無關國家安全、不需要維持公營型態且毫無民營化條件之機關或事業，政府應可考慮允許國營企業停關倒破(停業、關廠、倒閉、破產，引自環球經濟社林建山博士用語)，也就是採取撤資或退出市場之策略，以打破國營事業不能破產之神話，如此必然減少國營企業主事者觀望態度，加速尋求民營化契機。至於涉及公權力行使之事業，則可採取委託經營或公辦民營型態，交由民間執行。 二、 政策性任務之解除 台電、中油、中船等關係國防之事業，應從國家整體利益、國家安全與能源政策，設計符合國情之民營化模式，跳脫非得完全民營化政策之窠臼。例如，台電民營化可比照韓電模式，採三階段進行公司化及民營化，依序為發電、配售及輸電(公司化後屆時再斟酌是否民營化)，對於不適民營之事業(如核電、輸電)，則考慮維持公營。 三、民營化方式之擴大 雖然民營條例僅規定五種模式，但中興紙業之民營化模式，其對象為員工所組成之新公司。雖然中興紙業原來六億多元之原料及抄紙機，最後第三次在不定底價下，始由員工自組之興中紙業以520萬元得標，幾乎以無償方式，將公司交由員工承接，論者或謂此舉是否有圖利他人之嫌。然而未民營化前該公司每月虧損七千萬元，一年虧損國庫約八億四千萬元，如不民營化，六億原料及設備，尚不夠一年之虧損，且如不經營，無異是廢紙及廢鐵一堆而已。新公司自去（九十一）年十月十六日接手經營，不但確保304名員工工作權，經營迄今已經開始盈餘，員工承接前後，可謂天壤之別。中興紙業之案例如能具體納入民營條例，則包括執行或送審中的台搬公司、省農工企業、榮工公司環工處等，以員工承接方式規劃民營化，應可迎刃而解。為求民營化之順利進行，建議增加下列方式： (一) 員工承接無償移轉設計：以艱困公司為限，無償部分以地上物及設備為原則，土地可採006688之設計，以公告現值之五﹪計算租金，前二年籌備階段免租金，第三、四年打六折，第五、六年八折計算，第七年以後始全額計之，租期九年，期滿有優先承租(購)權。至於員工所組新公司得承接原有業務(依政府採購法及採購契約要項23條有關契約之轉讓規定辦理)及實績移轉(原公司經營實績由主管機關函示由新公司承受，以利新公司投標資格)。 (二) 結束營業：包括停業、關廠、倒閉、破產均適用民營化規範，讓員工權益不致受損，同時對於剋期完成民營化之事業，屆期未能移轉民營者，即以結束營業辦理，以免無限期拖延。 (三) 無條件撤資或退出市場：無關國家安全之產業，只要符合一定條件，政府可訂期完成撤資(公司)或裁撤(機關)，對於該單位現職人員則啟動轉介或就業輔導機制，進行必要之安排。 (四) 減資再增資：目前民營條例第六條第一項第五款規定，民營化方式得採「辦理現金增資」，但實務上，許多國營事業均鉅幅虧損，採現金增資之前勢須先辦理減資，雖然減資意謂現有經營者承認事業經營失敗，如未減資而逕行增資時，市場又乏投資意願，因此減資再增資，實務上有其必要。 四、多角化增設之禁止 凡國營事業列管民營化後，均不得增設多角化營業項目，同時禁止從事新投資或承接中長期業務，以避免技術性拖延，增加不必要的因素與風險。此外，對於土地資產豐厚之國營事業，建議全面清查收歸國有，以避免土地資源之濫用、低度利用或閒置。 五、民營後輔導之設計 民營條例明定必須協助員工第二專長訓練，但過去均於民營化前辦理，成效不彰，因為員工仍有工作在身，加上推動民營化之不確定因素，致員工無法專心接受訓練。建議第二專長就業培訓，以半年為期，經費由原公司編列，受訓期間由勞委會提供失業津貼，並改於民營化後進行，由於局勢已定，未隨同移轉員工，訓練效果可期。至於隨同移轉之員工，如組新公司承接，則建議針對組織設計、人力資源規劃、薪資規劃、預算制度、責任中心、企業文化之建立等，給予經營輔導，俾新公司能早上軌道。 六、透明化溝通之管道 以目前執行中之台搬公司為例，由於所有會議均有工會代表參加，民營化各項方案之優劣分析，也讓工會共同參與，同時透過問卷徵詢員工意願以求共識，因此工會反而與資方站在同一陣線努力。可見透明之溝通計畫、民營化說帖、討論園地等，均有助民營化之推動。 七、策略性投資之引進 由於目前資金市場不足以吸納民營化強大資金需求，建議運用信託法、信託業法或未來不動產證券化條例相關規定，與國際投資銀行、不動產開發商、全球大型主題樂園、律師、會計師、建築師及顧問師等，合組國際招商團隊，針對擁有大批不動產而本業經營艱困之國營事業，以信託或證券化方式，開發土地資產，並將發行之受益權憑證加以處分，完成民營化，避免在時間壓力下賤賣國有資產。 八、前瞻性共識之建構 大有為政府已漸由小而美政府取代，民營化既是全球潮流，朝野政黨應站在國家利益異中求同，以尋求四方(政府、員工、全民、策略投資人)皆贏之策略。
CICO輔導民營化主要優點
CICO民營化顧問服務費用
|
CICO網站所呈現的文章，本公司保留著作權，如需引用，應徵得本公司同意，並請註明出處。
歡迎對此網頁內容有任何問題或建議email給網主
bill@cico.com.tw ，我們將儘速與您聯繫。
|
