組織發展

首頁 向上 獎助學金 人力資源 關係網絡 網頁索引  

 Since2002.11.18.恭賀CICO成立十二周年慶,培訓、輔導大優待,歡迎洽詢!

 

向上

 

組織發展五階段  單兵組織  官僚式組織  扁平化組織  功能式組織  模糊組織  網路化組織  組織發展螺旋

組織變革與組織發展專論(Bill.Taipei.2002.11.04.)

組織係由二個或二個以上之個體所組成,為達成共同之目標,在有意識的合作下,持續運作之社會單位。組織變革則係組織為適應其內外環境,對其組成之元素所作之各種調整、修正而言。

組織發展五階段

        至於組織發展(如右圖組織發展五階段)乃是一種複雜之事件,用來提高組織成員管理其組織文化的能力、加強解決問題之能力,及協助組織適應其外在的環境。組織發展不是個容易定義之單一觀念,而只是方便上的術語,用來涵蓋各種管理改革之活動。組織發展所介入之範圍很廣,從組織在結構和制度上之改革,至心理輔導活動,其執行之目的在於適應外在環境的變遷,以改善組織之效能與員工之福祉。  

單兵組織

        組織之所以形成,剛開始起於創立期,由於二人或二人以上為實現共同之目標或理想,依據個別專長,彼此分工合作,其組織稱為「無組織之組織(Non-Organization)或稱單兵組織」()此謂單兵組織,意指四人中,依個人專長分別負責製造、行銷、財務及生管,其組織之成長,靠的是彼此間之信任度、向心力與創造力,管理的現象則各作各的,由於專業的不同,互補的情形下,為共同之理念,而奮鬥。然而,由於事業開端,無論產品或服務均尚未進入軌道,因此,常為品質瑕疵或客戶抱怨,而疲於奔命,在這階段危機管理成為重點。另外能否過渡到第二階段,端視是否能夠解決領導危機。當事業越作越大,開始獲利時,往往行銷為擴大業績,拼命接單,造成製造部門日夜加班,都無法消化訂單,而抱怨連連,財務單位也因來價過低,利潤微薄,而有微詞,此時到底要由誰來作決策,往往開始產生爭執,行銷要求擴大市場占有率,採薄利多銷策略;財務為充裕資金調度與成本控制,要求必須一定利潤率;製造為控制品質,拒絕日夜趕工…,這些基本路線之衝突,如果未能適時化解,久而久之,只有散夥一途。為避免領導危機出現,因此必須透過組織設計,規劃領導結構,一般而言,大抵以股權多寡或採專業經理人制,決定領導權,進而組織階層出現,逐漸邁入組織發展第二階段,亦即管制期。

官僚式組織    

管制期之組織結構(如右圖),稱為官僚式組織或高層組織(Bureaucratize Organization or Tall Organization),官僚式組織因組織規模之成長,他的結構會變的更嚴密,控制增加,角色和職責開始明確劃分。在「得到授權之經理人」(Peter Block)一書中,Block認為:「所有的組織都容易陷入官僚循環(Bureaucratic cycle)」,「官僚循環這種自我加強的本質,導致威權合約、短視近利、使用詭計花招,以及依賴心。」其替代品為企業循環:「企業循環之自我加強本質,會使雇主和員工之間簽訂企業契約、追求合理的自利、誠實的策略,最後則產生自治。」官僚式組織其組織,總經理下設行政及業務副總經理各一人,再依層級分設經理、課長、組長及組員,形成一個多層級之組織架構,此階段組織成長依賴命令體系之建立,以高階負責低階服從之官僚制度,維繫組織運作,大部分管理型態都是採取目標管理,由高層訂定組織目標,包括業務目標、利潤目標、生產目標、成本目標、市場目標…等等,再由低階分配目標額,作為績效考核之標準。

        由於凡事均遵循命令體系,造成自主管理之危機,往往因此延誤商機,其最顯著之現象包括:

一、     決策效率遲緩,執行但見折扣

由於層級過多,演變的是決策流程過長,因此往往延誤商機,對於客訴反應遲緩,組織效率大幅降低,對於危機無法及時掌握,衍生的是末梢神經麻痺症,往往事情已經變得不可收拾時,決策高層仍然蒙在鼓裡。對於命令之下達亦然,反正天高皇帝遠,執行單位虛應應故事,事發時再來找藉口,凡事能推就推,不能推則敷衍一下,出事時當然由上級承擔,因為目標與決策都是由上而下,部屬自然樂得輕鬆,久而久之,員工自主性逐漸喪失,成為等待型之部屬。

二、     安於現狀,期待組織大傘保護

由於組織夠龐大,加上命令系統之遲緩,因此組織成員很容易躲在組織大傘底下,不易為人發覺,長期安逸之結果,失去企圖心與求新求變之精神,凡事事不關己,組織氣候逐漸暮氣沉沉。

三、    業務開拓停滯,成員缺乏動機

在一片官僚氣息中,能夠堅守本業已經不易,更遑論新業務的開發,成員因缺乏努力動機,當然也不願去冒風險開發新業務,只要平平安安的朝九晚五,多作多錯、少作少錯、不作不錯之心態瀰漫職場。

四、    組織與個人缺共識,笑罵由人

長期沉浸於官僚組織下,漸漸的組織目標被成員有意無意的加以忽略,長期不受重視的個人,眼見無法改善,可能就離職他去,留下來的人可能採取反抗、建言、妥協,最後如果仍未能有所突破,則可能採取放棄態度,笑罵由人。

        官僚式組織衍生的問題,如果不能改善,組織將逐漸僵化,生產力降低、競爭力下滑、新產品開發受挫、市場占有率拱手讓人,最後亦將面臨解散之命運。為避免此一現象,組織又將進行調整,為打破官僚體制凡事等待命令之現象,採取權利下放運動,乃進入組織發展第三階段,亦即授權期。

扁平化組織

        為充分授權,且避免官僚組織層層節制,毫無效率之現象,乃進行組織扁平化(De-layering)設計,一般而言,服務業之扁平化較為徹底,製造業現場仍然無法過度扁平,此乃員工成熟度與是否得獨立作業有關,扁平化之組織(Flat Organization)(如下圖),其組織成長之重要因素是因為授權。茲以中國生產力中心(以下簡稱CPC)為例,1989CPC成立近35週年之際,當時面臨最大困境在於長期處於官僚體系下,員工已逐漸失去活力,普遍現象是企圖心不足,新事業發展趨緩,服務對象侷限於傳統製造業,眼見台灣服務業興起,高科技產業蓬勃發展,CPC卻僵在傳統服務之慣性裡,無法跳脫傳統窠臼,陷於泥淖而不可自拔,即便偶而有一些新進同仁,提出不同之業務方向,也因部門經理之不熟悉或不願冒風險而曇花一現,當時總經理石滋宜博士眼見此一現象,如果不再進行組織變革,CPC恐怕要落入日本學者所謂公司或組織35年大限定律。

        因此就在一次石博士赴加拿大探親回國後,拋出一個議題,要求台北總部各處()經理(主任)進行扁平化作業,當時,扁平化還是個新鮮名詞,所有同仁都搞不清楚何謂扁平化,而石博士也沒有詳細說明扁平化目標及作法為何(或許他自己也不甚清楚?空氣中充滿了實驗性質之氣氛,在嘗試中,且戰且走),只要求各處室自行規劃。那時CPC台北總部總共有十個處室,其中業務部門為處、處設經理,處下設數個組、組設副理,組內依業務性質,有若干個組長,業務均採專案方式控管,當接到業務後,就必須成立專案,專案設有專案負責人,並由專案負責人挑選專案成員,一同完成專案,為一混合官僚體系與專案團隊之矩陣組織。

        以個人當時隸屬經營管理處為例,本處設有四個業務組(個人當時負責其中一組、職稱副理),含處本部行政組,則共有五組。當石博士要求扁平化規劃時,處經理與副理們研究結果,認為既然稱扁平化,望文生義,就是將部門再切割細分,因此處經理要求各組依業務性質,將組一分為二,包括行政組總共切成十組,各組設組經理,分別由原副理負責一組,並提升該組另一成員負責另一組,處經理也兼任行政組之一之組經理,經報總經理核定後,1989年底開始正式實施。本處因此冒出十位組經理(對外通稱經理),其他各部門亦類似,一夕之間,台北總部總共新增八十多位經理。其組織架構一如 右上圖,由於CPC係屬服務業,因此扁平化的非常徹底,總經理下有兩位副總,分別負責業務及行政,但副總並不直接督導,純粹為協調性質,因此為虛擬化層級。所有組經理直接向總經理報告,管理現象係採制度化管理,當時石博士列了十大雷區,只有這些雷區妳不得碰外(硬要碰,必死無疑),其他業務發展空間無限。管理模式更加落實專案控管,但為避免控制危機,因此設有資深顧問團,由同仁票選優秀之資深顧問組成,平常各業務組有任何問題,均可尋求支援,但當專案出現異常時(例如專案延宕、客戶抱怨、收支異常… ),資深顧問得主動介入,年底績效評估、次年預算審查、重要人事評議等,均由總經理召集副總及資深顧問參與作業。

        在組織扁平化階段,授權非常重要,但也會面臨授權與負責孰重問題,授權員工當然相對也要求員工為成果負責,在「奇異傳奇」(Noel Tichy & Stratford sherman合著)一書中,捷克威爾許(Jack Welch)為全書下結論:「如果你沒有想盡辦法,讓每個人都有價值,就沒有成功機會。換作是相反情況呢?腦力閒置、無心工作、一群氣憤又厭倦的員工,結果反而不好。」「當採取軟性訴求前,必須先強硬…在你可以施行授權與負責制度之前,先得進行強硬的組織整治工作,消去多餘層級,拔掉野草,刮去袘k。每個組織都需要價值,清瘦的組織更需要,當妳除掉支援系統的人員和階層時,人們就得改變習慣和期待,否則壓力會壓垮他們。」

        而當授權後所伴隨成功或失敗之結果時,到底要由誰來負責?「歐茲原則(The OZ Principle ; Roger Connors & Tom Smith)」一書認為:「成功與失敗、優異與平庸的公司,差別只在一線之間。線之下是製造藉口、諉過他人、困惑無助;線之上則是務實、參與感、全心投入以解決問題及行動果決。失敗者在線下偷懶,編故事、為過失找理由;成功者在線上,投入工作、積極主動。」這種現象在「組織遊戲(The Organization Game ; Craig R. Hickman)」一書中,有更深入之分析:「每當組織或個人不願意為結果負責時,他就淪入線下。這時他就表現出犧牲者之行為。覺得無助。如果他們一直待在線下,情況只會更糟,只有當他們站到線上,為行為負責時,才能得回失去的力量。」捷克威爾許也說:「我看唯一能增加生產力的辦法是讓員工喜愛並投入工作,企業請不起那些不願付出百分之一百二十的人。」

        CPC實施扁平化組織後,石博士為讓員工喜愛工作,在充分授權下,又能自我負責,因此推動配套措施就是「移動辦公室(Mobile office)」設計,其最大特色不僅是任何地方、任何時間,只要能連上網際網路的環境,就能夠如辦公室作業一樣的條件,進行辦公作業,更重要的是透過「大家在哪裡」之機制,充分授權、信任顧問師們自己決定辦公地點,「在家辦公」就是一項重大突破,「在家辦公」雖然短短四個字,但要突破管理者上班時,能夠面對空空 蕩蕩的辦公室之惆悵,那是一種折磨與困惑,目式管理在CPC顯然不通。

        CPC在石博士充分授權之扁平式組織下,業績迅速發展,營業額快速增加(年收入新台幣五億元增至近十億元),人員大幅擴張(從二百餘人擴充到最巔峰時為630),服務範圍終於跨出製造業,投入服務業、醫療產業、生化科技、精緻農業、營建業…究其原因如下:

一、     杯酒釋兵權,新人迅速出頭

CPC在執行扁平化之過程,由於前面述及成員對扁平化之定義,都一知半解,就以個人所屬經營管理處而言,處經理原以為扁平化後,他仍然是處經理,只不過領導的組從原來五組,擴大為十組而已,因此他才選擇「兼代」其中一個行政組經理,不料組織改組後,處級已經消失,改組第二個月月初,會計室提出第一個月財務報表,全數以「組」為單位,造成原處經理所領導的組,由於都是行政人員,只有支出沒有收入下,財務出現赤字,此時處經理才警覺遊戲規則已改,只好在第二個月努力去接業務,希望能夠賺錢改善組內財務赤字,然而,組員均是行政人員,並無法協助執行輔導業務,成為該組之負擔,處經理再怎麼努力,第二個月依然虧損,當地三個月結束,眼見此種結構,定然無法自給自足下,第四個月處經理就只得決定解散,並投靠原部屬所成立之其中一個業務組之組員,再過數個月,處經理決定離職…這不只是其中一位處經理之遭遇,其他亦然,只不過有些處經理一開始就選擇帶領業務組,當不再有處經理之頭銜時,其差異只不過是管理幅度變小而已,此即典型的「杯酒釋兵權」。造成新人迅速崛起,改組後第一次全體組經理策略規劃會議時,就有一段敘述,足堪玩味。一位新升任八十多位之一的女性組經理,怯生生的站起來說:「我從來沒有想到有那麼一天,能和我的處經理平起平坐…」當下,所有目光都集中在那位原屬她的處經理身上,只見該處經理(當下也是組經理)尷尬的苦笑。

二、     組織定位與個人目標密切結合

由於CPC扁平化後小組之成立,完全決定在於組經理之營運計畫,當營運計畫獲得石博士簽可後,就立即成立,因此,組織定位與組經理個人目標可以完全契合,不在受到官僚體系層層節制之困擾,因此,業務推展相對極為順利。

三、   擺脫傳統束縛,一飛沖天

完全由組經理主導之小組業務,擺脫傳統束縛,業務方向、業種、策略、市場、顧客、價格、通路…等,都依組經理個人專業、興趣、能力,盡情發揮,因此,組織之活力,全面發爆,八十多位經理,就如同猛虎出柵,席捲整個顧問市場,無論是輔導或訓練,處處都看得到CPC一群經理們之蹤跡,當時也有人笑稱:「CPC經理之多,就如同上酒廊一樣,隨便一位接待的人員,遞出之名片都是經理」。

四、   產品大量繁衍,創造空前業績

由於石博士之放手讓組經理各自依據專業及興趣,自由發展業務,造成產品(服務)大量繁衍,更重要的是,因此突破CPC原來僅能固守之製造業,朝服務業、設計產業、健康產業、生技產業、農業、營造業、商業…等發展,營業額也因此倍數成長, 多角化(Diversification)經營的結果,奠定了CPC永續 發展之基礎。

        然而,在業績導向,各小組拼命衝刺發展下,長期下來,逐漸露出疲態與組際衝突,前者由於落實專案控管之結果,專案團隊幾乎日以繼夜投入工作,平均每天工作時數超過十五小時以上,又因每個組規模均太小,平均每組約八人或更少,因此大型專案不易承接,為創造業績,只得接下更多小案,以養家活口,再加上組與組間功能重疊,互相搶案之結果,單價更形低落,為維持一定利潤,必須增加專案,終至負擔過重、工作過多、壓力太大,這些負面因素,取代了專案管理、彈性組織之優點,疲憊與困惑,寫在每個顧問師之臉上,其嚴重的情形如下述:。

一、     日頭赤炎炎,隨人顧生命

為爭奪業務,削價競爭、惡性採線之情事,層出不窮,其結果自然是組際衝突越演越烈,利潤也因惡性競爭而快速下滑,經營高層疲於協商組際衝突,營業額之增加,並未完全反映利潤率之增加,反而更多時間花費在無謂之爭執中。

二、     組織倫理潰堤,師徒制撤手

由於政策上允許只要你有具體營運計畫,都可以隨時直接呈給石博士,而不須經過組經理,因此,較嚴格督導之組經理,可能部分組員結合起來,另成一組,由於系出同門,回過頭來與原組競爭,組織倫理蕩然無存,造成資深組經理開始不願傳承,以免製造敵人,回過頭來與自己競爭,其結果將CPC師徒制(Mentoring)之 優良傳統,為之崩解。

三、     植根很深,枝枒卻無法開展

由於每一組人數均少,但因組經理個人專業與興趣,努力深耕之結果,植根很深,但通識部分卻很難伸展,無法培養成T型人,其結果都是某個領域之專才,而非經營管理通才,這對於培養獨立顧問師,是一大挫折。

四、     組織目標與個人成長漸行漸遠

當私利戰勝公益時,組織目標與個人成長目標,乃漸行漸遠,為了營利,當時訓練部門竟也開起相命或看風水之課程,管他CPC為提昇中小企業生產力之使命,只要本組能夠賺錢才是重點,其他的都是空談。

功能式組織      

        此現象乃為扁平化組織常見的「控制危機」,為突破此一困境,組織發展乃向下一階段延伸,進入整合期,也就是所謂「功能式組織(Function Organization)」或謂「事業群組織(Business Group)(如下圖),他的組織結構,乃係數個功能相近或業務性質類似之組經理,彼此坐下來協商,與其拼的你死我活,不如大家聯合起來,共同接案,共同執行,如此不僅因為人力較多、且專業完整,可以承接更大型專案,創造更大優勢,進而獲利。此時,組織成長依靠的是協調,由於組之聯合係出於自願,因此,組群之間並沒有所謂領導者,組織業務方向或未來發展,純由過組經理透過協商而來,因此管理的現象,係採用模式化管理,換言之,只要是屬於大家協商過的經營模式或業務種類,均可各自透過人脈獲得資訊後,共同接案與執行,管理型態上,偏向方針管理,只要方向、方法及目標一致性,均能共同合作。

        CPC在進入組群組織時,曾經一度出現很成功之三層組織,所謂三層式組織,類似會計師或律師事務所之組織型態,核心層為合夥會計師或律師,此層員工不需要監督,採合夥制,自己決定要作的事及順序,年終結算後依原訂合夥合約分配紅利;第二層為接班層,是準備進入核心層之員工,她們還在實驗或測試階段,假以時日,成熟後進入核心層,扮演接班角色,這群人不能像核心層般自由使用一切資源,但將朝此方向努力,以展現自己才能、動機與貢獻方式;最外層為受薪層,他與傳統官僚式組織類似,有主管、有計畫,但員工可有機會找尋自己人生目標,經由能力或績效表現,得以進入接班層。CPC三層式組織出現在由李傳政(現為亞碩國際顧問公司總經理)所領導之Q Group(品質組群),當時之核心層係由組群就組經理中票選產生三人,接班層則為其餘組經理,受薪層則為所有組員,形式上組員都有分組,並由組經理節制,但實務上,業務執行時,仍然係採專案團隊運作,也就是專案負責人在各功能組中選出符合專案專業所需人員,共組專案團隊,執行業務。此模式李傳政並無CPC正式人事命令授予領導頭銜,純係組群同仁自發性的協商結果,運作實績證明只要有共識,組群組織(虛擬事業部)也有成功之可能。

模糊組織

        在組織圖上,一群一群之組群組織,與創立期之組織非常類似,唯一不同的是創立期為個人聯合,整合期為小組聯合,創立期出現之「領導危機」,在此時同樣也會出現「硬化危機」,硬化危機之所以出現,剛開始合作時並不明顯,但一段時間後,業務穩定下來,就開始思考利潤率,此時就會出現新的路線問題,到底利潤率與市場占有率孰輕孰重的問題,爭議乃由此開始,如果未能調處,脆弱的聯合即將崩潰,回到原來小組模式或煙消雲散,但要能過度此一危機,就必須重新思考是否將聯合組織成為正式組織,換言之,就是選出領導者,從某一角度而言,也可說是組群組織之官僚化,進而邁向組織發展第五階段,也就是進入創業期之「模糊組織(Fuzzy Organization)( 如右圖), 若以傳統組織圖之畫法來看,模糊組織似乎並不模糊,但實際上透過不斷衍生 ( 即內部創業 Intrapreneurship) 之結果,傳統組織圖已無法表達整體關係企業之原貌,因此改以圓形組織圖表示後,就將呈現前所未見之模糊狀態( 如下圖),模糊組織之所以模糊,乃源於交叉持股之結果,由於集團組織之母公司為避免某一子公司因經營不善,垮台後牽連母公司財務,因此,都將子公司或孫公司之持股降低於49%以下,例如施振榮就將宏皏壑膝q擁有各關係企業之股權,不超過50%,因此,雖然歷經多次財務危機,但都成功的化解集團企業之瓦解。

        模糊化組織施振榮稱為聯網組織(Internet Organization ; IO ),其企業總部( Headquarter )主要功能係制定組織協定(Organization Protocol ; OP),這個組織看似集團,卻是一個虛擬組織,他是靠有關單位相互的協定、溝通。企業總部在現代管理上,逐漸越來越小,SONY總部人數曾經因急速擴張,造成競爭力每下愈況,後來決定降低總部人數。宏皏蝯M,90年代宏皉~營業額不到十億美元時,總部有300餘人,目前營業額增加十倍,總部只有一百人。

        模糊組織一如「e紀元組織(The Centerless Corporation ; Bruce A. Pasternack & Albert J. Viscio) 所稱「無中心組織之組織」,該書認為:「在科技一日千里的新世紀,唯有配合科技發展速度,維持競爭力並擴展事業空間,才能成為最大贏家。」而「傳統公司模式著重於透過命令鏈來管理獨立和相對孤立實體。他具有階層組織之結構,擁有大型之公司與各部門之幕僚及員工、集中化的功能以及得以自足的部門。他是配合主要生產線而產生多面向之組織。但無中心組織之公司是扁平狀的。他擁有企業領導團隊所致裡的一個相互依賴的事業單位和策略聯盟所形成之網路。」

        事實上由於集團組織所屬關係企業,為防止連鎖倒閉現象,透過交叉持股方式,稀釋母公司持股比例之結果,造成集團內每一個公司都是獨立個體,他已經不屬於任何一個企業總部所完全擁有,換言之,在同一期間,他以NHeadquarter為中心,當過多中心時,就等於沒有中心,而是完全以自己為中心。

 網路化組織      

        模糊化之組織架構,其運作必須仰賴網際網路,透過即時的回應,掌握機會與解除危機,其運作概念如下圖,由於網際網路之普及,企業可以作到快速反應、彈性應變、有效整合與活性化之要求,要作到此一境界,必須各個部門或事業都是獨力之個體,也就是所謂以自我為中心之組織,才有可能。但自我為中心,並不代表企業母體完全無法掌握關係企業之動態,而是藉由協定,來溝通,只要是協定範圍或授權部份,網際網路自動略過,不予管制,但當遇到非協定內容或超越授權範圍時,自動稽核機制乃開啟,必須循例外管理程序,進行簽核作業,此動作都依據電子工作流程進行,因此,傳統工作流程必須加以改造,「企業再造(Re-engineering the Corporation ; Michael Hammer & James Champy )一書所談4R(RepositionRestructureResystemRevitalization),則為改造之重點。

組織發展螺旋

        組織扁平化僅是組織發展中的過程,而非結果。組織發展乃是循著螺旋方式向外發散,隨著時間的演變,其組織結構愈來愈擴大(如右圖、組織發展螺旋圖)。從 企業永續經營的角度而言,組織發展螺旋固然有起點,但卻沒有終點。組織發展的終點,乃企業壽命的終點。企業追求永續經營,必須隨時掌握組織變革的時機,依組織發展螺旋循序漸進,這是企業經營之宿命。

CICO網站所呈現的文章,本公司保留著作權,如需引用,應徵得本公司同意,並請註明出處。
歡迎對此網頁內容有任何問題或建議email給網主 bill@cico.com.tw ,我們將儘速與您聯繫
上次更新:2014年10月04日