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建構智慧型組織 作者：Pentti Sydanmaanlakka 譯者：余佑蘭 出版者：中國生產力中心
推薦指數：§§§ 導讀顧問：Bill 建構智慧型組織(以下簡稱本書)作者Pentti Sydanmaanlakka，由於他自1993年起擔任芬蘭Nokia Networks人力資源總監，2002年離開後自創Pertec顧問公司，並擔任芬蘭人力資源管理協會主席，故其在人力資源管理領域有相當豐富之經驗，造就了本書在人力資源管理方面，有相當多的描繪，尤其是員工職涯規劃與發展方面(p90~p97)，非常值得人力資源主管學習之處。 作者將其在Nokia任職之經驗，發展出一套員工職涯規劃與發展模型，該模型計分為評估檢討階段、目標設定階段、發展討論階段、重點學習階段等四個階段，據此四階段，發展出八個議題： 一、評估員工上個階段工作表現，並讓他知悉績效如何：
二、檢討工作內容：
三、確立下階段工作目標：
四、評估主管之角色：
五、制定發展計畫：
六、討論長期生涯計畫：
七、討論工作環境與整體福利：
八、主要學習重點：
筆者在中國生產力中心(CPC)任職期間，總經理石滋宜博士也引進了類似本書所提之績效評估方法，他最大特色是，先由受評者依據人力資源單位所提供個人績效評估手冊中 的自評部分先行評估，之後與主管約定時間，面對面溝通，主管除了詢問部屬工作狀況與適應情形外，同時也要將對部屬之期許與展望，透明的、誠懇的，與之溝通。並將它化成數字與評語，揭露在主管評估表單上，還要當面獲得當事人之同意與簽字。此外較特殊的是，該績效評估還相對的要求部屬提出對於主管之不滿、要求或改善意見，類似本書所提第四項議題。也因為它必須開誠佈公，因此，每年一次之年終績效評估，對於主管而言，會是一個酸甜苦辣(面對不同特質屬性之部屬)、五味雜陳(相互言詞交鋒中，如寒天飲冰，冷暖自知)、心力交瘁(每人一個小時計，如果部屬較多者，要花好幾天才談完)、歡喜收割(互動中學習與成長)之季節。 不過這套績效評估模式，筆者個人在輔導企業之過程中，卻發現很難全套引入本土企業內，尤其是必須面對面互評部分，雖然立意良善，高階主管均表認同，但卻大都無法同意接受，其最重要的理由是，如此赤裸裸的面對面互評，非我族性，還是原有黑箱作業較佳，所謂「公平、公正、不公開」，成為台灣許多企業績效評估之標竿。 本書整套結構係以學習為核心，再分別就個人之績效管理、團隊之知識管理與組織之能力管理等三個構面切入，最後再以智慧型組織之建構結尾。作者引用了很多90年代之一些相關學習議題之論述，並嚐試從學習型組織上，加入可以自主運作之有機體組織，成就了所謂智慧型組織之定義。作者認為要成為智慧型組織，就必須以第五項修練之五大構成要素：系統思考、自我控制、改善心智模式、共同願景和團隊學習等為基礎，加上馬奎德積極性對話，以及作者增加之策略學習、回饋系統、資料系統和知識共享等，合成十誡，則智慧型組織即可成型。 十誡運作成熟，是否就真能成為智慧型組織，筆者存疑。既然組織是有機體，因此，就如同人體細胞分子是否獲得全方位之養分、提升它的免疫力與含氧量、提高細胞必要脂防酸(W3&W6)，打通心血管、吸收足夠鈣與鎂，強化骨骼，如此種種，才能真正讓身體自主管理。換言之，除了十誡外，讓組織活性化還必須介入其他很多技術或誘因，包括精神層次的活力營、物資層次之入股分紅、形而上層次之使命感...等，才有可能讓組織自主運作起來。 話雖如此，不過網友讀本書時，倒不妨從人力資源之角度切入研讀，學習作者多年在此一方面之經驗與歷練，相信必將獲益良多。(Bill.Taipei.2003.4.4.) |
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