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教導型組織 (Teaching Organization ) The Cycle of Leadership 作者：Noel
M. Tichy(諾爾•提區)、Nancy Cardwell(南西•卡德威) 譯者：邱如美 出版者：天下雜誌股份有限公司 推薦指數：§§§§§ 導讀顧問：Bill 「成功制勝的領導人都是良師，成功制勝的組織也確實會鼓勵教導。但是，除此之外，成功制勝的組織是被刻意設計成教導型組織，所有經營流程、組織結構及日常營運機制，全都基於促進教導而建立。」這段敘述，似乎已經貫穿本書作者提區對於領導型組織思路精華。領導(Leadership)原本已是老掉牙的管理名詞，然而，隨著美國恩隆案爆發之後，CEO成為人人喊打之時，「領導」隨著投資大眾關注「公司治理」之際，突然間又竄紅起來。所謂公司治理所隱含的概念，包括兩大部分，一為領導者之倫理觀，一為領導者之領導力。前者主要涉及領導者個人廉節與誠實正直之程度，後者焦點在於領導者是否有足夠之「想法、價值、感召力與膽識」 「成功的企業都是先有中心想法，並據此而成立」「領導人傳遞想法給其他成員，並教導她們提出好的想法，領導組織正確邁向成功之路。」這裡所謂想法，就是我門常說的理念，領導者之經營理念，必須透過願景塑造來傳達，願景確認後，再藉由策略規劃手法，將願景化為具體目標與行動方案，進而組織行動部隊，逐一實踐願景目標。 然而，「成功的領導者能夠具體闡述價值，並且建立支持經營理念的價值觀。」「價值是規範組織成員行為表現的利器。」筆者在輔導企業過程中，常常發現某些領導者，雖然將自己所揭諸之經營理念，在不同場合，不停宣揚，可是，它卻一直都無法深入員工內心深處，並獲得員工認同。追究緣由，該經營理念與價值觀沒有連結罷了。此時，經營理念將淪為口號，一無是處。 「成功的領導者有清楚之信念和作為，能感召其他成員，並化為組織價值。」「領導人強烈動機，也會激發其他人對變革之熱忱。」這種感召力之形成，石滋宜博士(前中國生產力中心總經理、現任全球華人競爭力基金會董事長」認為應該包含三方面： 一、誠實正直：誠實正直的意思就是領導者之價值觀，等於習慣，也就是說到做到。「誠實正直是使任何事情成功的要素(Integrity is the essence of everything successful. —Buckminster Fuller)」 二、富裕的心：不缺乏之心態、不貪心。這兩句話，看在陸續爆發類似恩隆案後，這些CEO的表現，可謂格外之諷刺。 三、成熟：關心世界、道德勇氣。地球只有一個，維護生態平衡是每一位企業領導者，應有的責任。面對大是大非，應有道德勇氣挺身而出，主持公道，避免鄉愿、懦弱，展現無私、大公之胸襟，這才是成熟領導者之表現。Peter Drucker曾說：「企業努力在社會問題上扮演好公民角色，儘管並非解決後資本主義社會各種病態之萬靈丹，卻可能是解決這些問題的先決條件。這麼做將重建公民之責任感，突顯公民之責任，並提升代表社區意識的公民榮譽感。」 「優異的領導能力還包括做出棘手但明快的決定。」成功的領導者，勇於面對現實，「當我們看到陽光時，不要忘了背後有陰影。當我們看到陰影時，不要忘了背後有陽光。」只有能夠面對失敗的領導者，才有成功之機會。就如馬克思所說：「在科學上沒有平坦的大道，只有不畏勞苦沿著陡峭山路攀登的人，才有希望到達光輝之山頂。」 提區在本書提出奇異公司前執行長捷克•威爾許之領導人價值與績效矩陣(如下圖)，很值得領導者省思。
第一類領導人能達成財務或其他方面之任務，並能認同公司價值，這類領導人未來去留不難決定，他們不斷進步。 第二類領導人未能達成任務、也不認同公司價值，請他們走路不見得愉快，但也不困難。 第三類領導人未能達成任務、但是認同公司價值。他們通常還有一次機會，而且最好是轉換工作環境，尋找在其他事業部貢獻之機會。 第四類領導人最難應付。他們履行任務、達到所有獲利目標，但是並不認同公司價值觀。這些人通常專擅跋扈，不懂得激勵部署。公司往往會容忍這些第四類管理者，因為「他們總是達成任務」，至少短期內如此。 但威爾許認為，第四類領導者，都得離開奇異公司。他為了要讓所有領導幹部接受他的想法(價值體系)，開除了二十一個事業部中的十四個負責人，「中子捷克」之名，不脛而走。 提區認為，學習型組織雖是近年來最熱門的管理概念，但過去十年，數千家企業高階主管投注龐大資金，試圖建立人人樂於學習、持續學習的組織。如今回頭看，那是一個偉大理念，可惜成效不彰。因為光是學習只成功了一半，在未來，成功的組織將是教導型組織。 「在很多方面，教導型組織與學習型組織有顯著不同。例如，雖然兩者都主張企業的成功必須仰賴員工持續不斷吸收新資訊、新想法及新技能，可是教導型組織更進一步期望，每位成員不但是學習者，也是教導者。當組織架構的設計是讓每項活動成為教導與學習的機會，其結果就會出現生生不息的強力循環，並且可以不斷的蒐集、創造及散佈知識給各層級的員工。」 成功企業必然有強烈凝聚力的文化在支撐她們成功的行為。問題是這些文化不可能憑空而來，她們之所以存在，是因為在必要時刻，強力與果敢的領導人勇於打造或進行改變。事實上，由下而上的領導力概念過分天真。在一個組織內，領導人要成功改造組織，的確需要先贏得組織上下之愛戴、信任和活力。 「打造教導型組織，絕不能優柔寡斷或模糊曖昧，而是要建立一支強力良師領導人團隊，在組織中，未能妥善運用權力的領導人，其實是失職。強迫、功利、規範等三種權力型態，都必須交互運用，但是使用不當或過度仰賴其中一種，卻可能使組織致命。」 「建立一個教導型組織，領導人不僅必須獻身這個想法，還要快速行動，全面開戰，好讓計畫效果顯現，我認為期限最多是六個月內達到全面動員的規模。」「漸進主義是行不通的」，因為他無法抗拒組織慣性與官僚體系。 筆者認為，教導型組織或許會繼管理焦點從「生產力、品質力、競爭力、知識力」之後，形成「領導力」的最新管理發展核心，因為，當所有從業人員都成為知識工作者之後，領導者之風格，就決定了該組織或企業的成敗。提區所著「教導型組織」含括了非常多21世紀新領導人所應具備之知識、信念、能力與態度，實值得細細品嚐、用力拜讀之作，特此引薦。(Bill. Taipei. 2004.4.27.) | |||||||||
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