教導型組織

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教導型組織 (Teaching Organization )

The Cycle of Leadership

作者:Noel M. Tichy(諾爾•提區)、Nancy Cardwell(南西•卡德威)

譯者:邱如美

出版者:天下雜誌股份有限公司

推薦指數:§§§§§

導讀顧問:Bill

「成功制勝的領導人都是良師,成功制勝的組織也確實會鼓勵教導。但是,除此之外,成功制勝的組織是被刻意設計成教導型組織,所有經營流程、組織結構及日常營運機制,全都基於促進教導而建立。」這段敘述,似乎已經貫穿本書作者提區對於領導型組織思路精華。領導(Leadership)原本已是老掉牙的管理名詞,然而,隨著美國恩隆案爆發之後,CEO成為人人喊打之時,「領導」隨著投資大眾關注「公司治理」之際,突然間又竄紅起來。所謂公司治理所隱含的概念,包括兩大部分,一為領導者之倫理觀,一為領導者之領導力。前者主要涉及領導者個人廉節與誠實正直之程度,後者焦點在於領導者是否有足夠之「想法、價值、感召力與膽識」

「成功的企業都是先有中心想法,並據此而成立」「領導人傳遞想法給其他成員,並教導她們提出好的想法,領導組織正確邁向成功之路。」這裡所謂想法,就是我門常說的理念,領導者之經營理念,必須透過願景塑造來傳達,願景確認後,再藉由策略規劃手法,將願景化為具體目標與行動方案,進而組織行動部隊,逐一實踐願景目標。

然而,「成功的領導者能夠具體闡述價值,並且建立支持經營理念的價值觀。」「價值是規範組織成員行為表現的利器。」筆者在輔導企業過程中,常常發現某些領導者,雖然將自己所揭諸之經營理念,在不同場合,不停宣揚,可是,它卻一直都無法深入員工內心深處,並獲得員工認同。追究緣由,該經營理念與價值觀沒有連結罷了。此時,經營理念將淪為口號,一無是處。

「成功的領導者有清楚之信念和作為,能感召其他成員,並化為組織價值。」「領導人強烈動機,也會激發其他人對變革之熱忱。」這種感召力之形成,石滋宜博士(前中國生產力中心總經理、現任全球華人競爭力基金會董事長」認為應該包含三方面:

一、誠實正直:誠實正直的意思就是領導者之價值觀,等於習慣,也就是說到做到。「誠實正直是使任何事情成功的要素(Integrity is the essence of everything successful. —Buckminster Fuller)」

二、富裕的心:不缺乏之心態、不貪心。這兩句話,看在陸續爆發類似恩隆案後,這些CEO的表現,可謂格外之諷刺。

三、成熟:關心世界、道德勇氣。地球只有一個,維護生態平衡是每一位企業領導者,應有的責任。面對大是大非,應有道德勇氣挺身而出,主持公道,避免鄉愿、懦弱,展現無私、大公之胸襟,這才是成熟領導者之表現。Peter Drucker曾說:「企業努力在社會問題上扮演好公民角色,儘管並非解決後資本主義社會各種病態之萬靈丹,卻可能是解決這些問題的先決條件。這麼做將重建公民之責任感,突顯公民之責任,並提升代表社區意識的公民榮譽感。」

「優異的領導能力還包括做出棘手但明快的決定。」成功的領導者,勇於面對現實,「當我們看到陽光時,不要忘了背後有陰影。當我們看到陰影時,不要忘了背後有陽光。」只有能夠面對失敗的領導者,才有成功之機會。就如馬克思所說:「在科學上沒有平坦的大道,只有不畏勞苦沿著陡峭山路攀登的人,才有希望到達光輝之山頂。」

提區在本書提出奇異公司前執行長捷克•威爾許之領導人價值與績效矩陣(如下圖),很值得領導者省思。

績效

第一類

領導人

第四類

領導人

第三類

領導人

第二類

領導人

   高              價值             低   

第一類領導人能達成財務或其他方面之任務,並能認同公司價值,這類領導人未來去留不難決定,他們不斷進步。

第二類領導人未能達成任務、也不認同公司價值,請他們走路不見得愉快,但也不困難。

第三類領導人未能達成任務、但是認同公司價值。他們通常還有一次機會,而且最好是轉換工作環境,尋找在其他事業部貢獻之機會。

第四類領導人最難應付。他們履行任務、達到所有獲利目標,但是並不認同公司價值觀。這些人通常專擅跋扈,不懂得激勵部署。公司往往會容忍這些第四類管理者,因為「他們總是達成任務」,至少短期內如此。

但威爾許認為,第四類領導者,都得離開奇異公司。他為了要讓所有領導幹部接受他的想法(價值體系),開除了二十一個事業部中的十四個負責人,「中子捷克」之名,不脛而走。

提區認為,學習型組織雖是近年來最熱門的管理概念,但過去十年,數千家企業高階主管投注龐大資金,試圖建立人人樂於學習、持續學習的組織。如今回頭看,那是一個偉大理念,可惜成效不彰。因為光是學習只成功了一半,在未來,成功的組織將是教導型組織。

「在很多方面,教導型組織與學習型組織有顯著不同。例如,雖然兩者都主張企業的成功必須仰賴員工持續不斷吸收新資訊、新想法及新技能,可是教導型組織更進一步期望,每位成員不但是學習者,也是教導者。當組織架構的設計是讓每項活動成為教導與學習的機會,其結果就會出現生生不息的強力循環,並且可以不斷的蒐集、創造及散佈知識給各層級的員工。」

成功企業必然有強烈凝聚力的文化在支撐她們成功的行為。問題是這些文化不可能憑空而來,她們之所以存在,是因為在必要時刻,強力與果敢的領導人勇於打造或進行改變。事實上,由下而上的領導力概念過分天真。在一個組織內,領導人要成功改造組織,的確需要先贏得組織上下之愛戴、信任和活力。

「打造教導型組織,絕不能優柔寡斷或模糊曖昧,而是要建立一支強力良師領導人團隊,在組織中,未能妥善運用權力的領導人,其實是失職。強迫、功利、規範等三種權力型態,都必須交互運用,但是使用不當或過度仰賴其中一種,卻可能使組織致命。」

「建立一個教導型組織,領導人不僅必須獻身這個想法,還要快速行動,全面開戰,好讓計畫效果顯現,我認為期限最多是六個月內達到全面動員的規模。」「漸進主義是行不通的」,因為他無法抗拒組織慣性與官僚體系。

筆者認為,教導型組織或許會繼管理焦點從「生產力、品質力、競爭力、知識力」之後,形成「領導力」的最新管理發展核心,因為,當所有從業人員都成為知識工作者之後,領導者之風格,就決定了該組織或企業的成敗。提區所著「教導型組織」含括了非常多21世紀新領導人所應具備之知識、信念、能力與態度,實值得細細品嚐、用力拜讀之作,特此引薦。(Bill. Taipei. 2004.4.27.)

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上次更新:2014年03月28日